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日志

 
 

联想集团柳传志畅谈如何建立一个健康的企业  

2009-07-14 17:48:59|  分类: 领导力与变革 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文来源于沃顿知识在线中文版: www.knowledgeatwharton.com.cn

 

联想集团是中国最大的个人电脑制造商,因在2004年末收购IBM的PC业务而倍受关注。但是,之后公司也遇到了不少重大挑战。在今年年初重新出任联想董事长的柳传志对公司将会扭转亏损局面表示了信心。

在六月中旬北京举办的沃顿全球校友论坛上,柳传志发表了主题演讲,重点强调了如何使企业强壮的若干原则。他的建议包括:深刻了解你所在的行业,制定战略路线,应对市场变化,以及建设强大的团队和企业文化。柳还谈到了1994这一年公司所经历的变化,如何为联想日后的成功奠定了基础。

以下是经过编辑的演讲内容。

企业跟人一样,身体强壮的人不容易被流感传染,企业也是如此。强壮的企业不容易被危机打垮。

联想集团从一间小房子里开始创业,经过几十年的时间,发展成为有一定实力和一定影响的国际企业。我今天主要要讲的是如何打造一个健康强壮的企业。

一个企业怎样才算健康呢?首先要看他对自己这个行业了解的是不是深刻。

就拿个人电脑(PC)行业来说,在1994年的时候,它经历着重大的转折时刻。

1990年以前,国家为了保护自己的PC产业,用高关税、用批文的方式,不允许外国的PC进口。保护的结果是国产电脑的质量一塌糊涂,而国外企业的电脑也进不来。1991、1992年,中国政府很明智地连续降低关税,同时取消了进口批文,于是外国企业像康柏、美国的AST,还有IBM等大量的国外电脑涌入中国,当然价格非常昂贵。

由此带来的另一个问题是当时中国自己的几家民族品牌企业被冲击的一塌糊涂、一败涂地。当时最大的国有PC品牌是长城电脑,但是从1994年以后长城这个牌子就没有了,它变成了IBM的一家工厂。我们在当时排在第四位,联想不是完全国有化的企业,当时,联想品牌电脑也就每年卖两万台左右。

我们走到了十字路口。我们在资金、管理、技术和人才等方面,都远远不如外国大企业,我们必须选择是继续做我们自己的品牌,还是成为外国企业的OEM(原始设备制造商)。我们召开了多次会议来研究未来的发展方向,会议期间,我们将所有的优势和劣势一一列出,结果发现问题确实是非常之大。例如,我们的毛利高达25%,这在行业内算是相对较高的,但我们的成本也是非常之高。

深刻了解你所处的行业

最终,我们在1994年决定对公司进行重组,彻底改变业务模式,同时大胆地任用了当时29岁的杨元庆,也就是今天联想的CEO,来担任事业部的总经理。从1994年以后,一直到2000年,我退下来不当CEO,在这段时间内,联想每年营业额和利润的平均增长率是100%。

我们为什么能够有这样快的增长?其中一个原因是由于我们对行业进行了彻底的研究,并尽量去深入地去理解这个行业。举个例子,我们在1996年对成本结构进行了分析。对于一家化妆品的公司而言,广告费用肯定是它的最大费用。对于软件公司,人力成本是最大的费用,但是对我们而言,最大的成本来自于部件,基本占到了成本的84%。更重要的是,这些基本部件在不断变化,CPU(中央处理器)在不断更新,由286变成386,后来变成486。包括硬盘在内的各种部件的价格也在不断地下跌,使得电脑变成了一个不能保藏的新鲜水果。必须尽快卖出去,不然马上就不值钱了。

1996年7月的一件事让我记忆犹新,我们花16美元买了一个芯片,到了9月份就降到了2美元。在一台电脑的主机板上要装八片内存芯片,一台电脑中,光是芯片这一项成本在几个月内就差了200多美元。

我们开始认识到,最大的挑战就是如何压缩库存周转时间,如何构建有成本效益的供应链。我们开始采取积极行动来改造供应链。这对我们来说很困难,因为我们在与英特尔这样的供应商谈判时力量很小。但是我们采取各种办法,尽量一个礼拜定一次货,以及其他办法,来缩短库存周期。我们的办法奏效了。1996年,联想电脑一年内六次降价,当时所有的媒体都非常紧张,以为我们要“跳楼自杀”,是倒闭前夕的大甩卖。其实那一年我们获得了空前的利润。因为销售量上去了。

当时,在成本结构和供应链问题上,多数国内企业没有象我们这样积极地作出反应。他们更多是考虑如何降低进口关税,或者如何减少外汇风险。但是我们的确在供应链体系方面下了很大的工夫。

再举个例子,是关于技术问题的。当联想得到了市场和社会的认可之后,许多人要求我们在核心技术上多下些工夫,因为这是价值链当中赚钱最多的一个环节,而且都是由发达国家的企业掌握着。在经过全面研究以后,我们坚决认为不能这么办,因为联想是一家年轻的企业,资金底子很薄。英特尔在技术方面有着大量的投入和常年的积累,而且已经是芯片行业的标准制定者,其地位是很难撼动的。当一个企业很弱小的时候,如果想挑战核心技术的巨擘,那就与自杀无异。

应对日新月异的市场

但是我们的确在产品集成技术上下了工夫。我们最先是借鉴了电视机行业的这项战略。在90年代初期,中国家庭里的电视机绝大部分都是日本的产品。90年代中期以后,中国品牌的电视机开始占领市场,比如长虹、海尔、TCL。什么原因呢?因为这些企业擅长集成技术。

由于中国和日本在电压方面存在差别,中国的电网电压不太稳定,因此日本的产品不太适合中国市场。于是有些国内企业对产品进行了一些改进,使他们很快就占领了市场。

联想也开始朝这个方向努力。举个例子,在1998、1999年的时候,因特网已经开始普及了。但是实际上,当时用户上网很不方便,因为要上网就得先买“猫”,要装软件,甚至还要去电信部门登记。于是我们就推出了“一键式上网”,很快就成了市场上的一款畅销产品。

那一年,我们的市场份额从9%增加至18%,稳居中国市场第一位。从此以后,我们就特别注意产品集成技术的发明与开发,对市场需求作出快速响应。其中就有像现在常用的“一键恢复”等技术。

结果怎样呢?从1995、1996年之后,同行的毛利率在9-10%之间,而且还在不停地下跌,而我们的毛利率则稳定在了14%到15%之间。此外,由于我们在成本管理方面采取了严格的措施,所以我们能够保持较低的成本,使得我们的净利润也很不错。

在电脑行业,多数企业是不赚钱的。所以在管理企业时必须非常小心,必须尽全力去控制成本。

但是,即便你对行业有了深刻的了解,企业是否就能长盛不衰了呢?肯定不是。整个世界在变、行业在变、你的竞争对手在变,国家经济形势在变。如果不能够适时做出战略性调整,企业肯定是活不下去的。

胶卷行业就是非常典型的例子。在2000年前后,我和乐凯胶卷公司的一位朋友受邀参加某个电视访谈节目,这是一家非常有名的国内胶卷公司。但是,由于数码相机的问世和盛行,使得胶卷公司受到强烈冲击。如果企业领导不能够预见到市场动向并及时调整战略的话,肯定会受到致命的打击。

构建管理基础

联想把管理基础分为三部分内容。首先是建立领导班子。第二是制定战略。第三就是“带队伍”,培养一支有能力、有竞争力、有效率的员工队伍。

一家企业要有愿景。除了愿景外还应该有一个中期目标。然后,最重要的就是如何实现这个目标,以及制定出相关的战略。

根据我自己的体会,战略是非常重要的。我们的企业在起步时,当时只有20万元的投资。一开始我们的战略就是成为惠普这样的外国公司的OEM。我们跟他们学习财务、市场推广和营销。同时也观察英特尔、微软等公司如何制定战略路线,然后向他们学习。

在硅谷的很多企业先有技术,再找投资人,然后再做贸易。而我们的路线则是“贸-工-技”,这在当时引起很大的争论。但这是根据我们的实情而制定的路线,未必适用于其他企业。各个企业应当根据自己的实际情况来找到自己的路线。

再讲一件事情,1993年前后,中国出现了房地产热,各行各业的许多企业纷纷投入了资金和精力。我们也在企业内部讨论是否要去买地皮。但是我们感觉不对,于是我们的班子就开会研究,我们的目标是什么,我们到底想干什么?研究的结果是我们老老实实地做电脑。

诱惑的确是太多了。民生银行第一次募集入股时找到了我,如果当时我投资民生银行的话,今天大概能够赚一百个亿,但是我拒绝了。今天看来,我觉得这个决定还是很正确的。如果我做民生银行赚了一百个亿,可能会在别的投资项目赔上好几百个亿。

我们感到很满意,有的事情我们虽然没有做,但是我想做的事情都坚决地做成了。明确的战略路线让我们更加专注。

再举个例子,在1997年前后,我们在中国大陆市场做的不错的时候,曾经想进军海外。于是我带着全体联想高管团队去台湾考察访问。当时台湾做电脑的企业,无论在经营能力、技术能力上都比我们强。但是他们在走向国外的时候,都没有品牌,就是打品牌的宏基(Acer)在当时进军海外市场时也接连受挫。为什么他们只能做OEM呢?一个重要原因就是他们没有一个强大的本土大市场。你要出去,你自身的品牌要强大。

这时我才领悟到,我们在中国有这么大的一个本土市场、而且增长得这么快,这是多么的宝贵。于是就坚决收兵,坚持做好国内的市场。后来我们在中国的市场占有率达到30%左右,超过了在中国的部分外国品牌,为我们在2004年重新调整战略奠定了坚实的基础。

光有战略还不行,还需要执行。而执行力的关键就是你的员工。历史证明,在打仗的时候,即便制定了很好的战略,但是决定成败胜负的还要看战士们够不够勇敢、枪法是否够不够准以及会不会打仗等。

联想把“带队伍”定为三个内容。一个是怎么样让你的兵爱打仗,翻译成企业的话就是说怎样让员工热爱你的企业,愿意积极地去工作。第二条,怎样让你的兵会打仗、打好仗?第三条是作战有序。什么样的组织架构是最有效的?激励机制是怎样的?这些问题都是要研究的。物质激励和精神激励是同等重要的。企业文化也非常重要。

‘站在悬崖边上’

今天大家都知道联想遇到了一定的困难,这是在预料之中的。全球金融危机给我们的大客户带来巨大冲击,他们是我们的Thinkpad产品的海外大客户。为了应对金融危机,他们首先要做的事情之一就是削减电脑方面的预算。但是真正深层次的原因并不是这里,而是我们现在暴露出来的许多问题。

我们在并购IBM PC业务时有三大风险。第一个是品牌风险,买了Thinkpad之后,市场是否认可我们的品牌。今天看来这一点很成功。第二是购买了这个企业之后,原来的员工愿不愿意继续留在公司,这个问题也已经解决了。第三个风险其实就是最大的问题,就是高层管理层与董事会的思想磨合问题。我对此不便多言,因为这是公司的机密。但是我刚才跟院长讲了,现在很多朋友说我们是站在悬崖边上。我说是的,我是站在悬崖边上,但这也是联想一个重要的转折点。一两年之后就能见分晓。无论成功与否,我都会跟院长谈谈我的体会。

但是,我很有信心。为什么呢?正如我刚才所说,我们有一个良好的管理体系,我们在制定战略方面下了很大工夫。因此一个企业能否应对危机,主要是取决于企业是否健康强壮。但是,另一方面,如果是地震来了,那么身体再强壮的人也受不了。

    什么是地震?比如全球变暖、人为灾害,战争等等。我们能够做些什么呢?尽我们所能做一些对社会有益的事情,这对我们每一个人都好。

 

【附:沃顿知识在线Knowledge@Wharton是沃顿商学院旗下的研究与商业评论在线期刊,为全球各地的读者提供最新商业新闻的洞察、讯息以及来自不同资源的研究成果。】

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