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创新:有时需要集体智慧  

2009-08-03 10:25:39|  分类: 创新与企业家精神 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文来源于沃顿知识在线中文版: www.knowledgeatwharton.com.cn

 

无论是数据传输高速化,汽车动力低成本化,还是除尘方式清洁化,合适的创新总能为企业带来巨大利润。然而,当今全球市场瞬息万变,研发资源又极为有限,企业生存尚且困难,创新更是举步维艰。

然而,让全球经济疲软的这股风潮也能为创新指明新的方向。最近在沃顿商学院麦克技术创新中心(Mack Center for Technological Innovation)举行的一次会议上,学术界和商业界人士纷纷表示,与其重新开始,企业不如跳出窠臼,挖掘“创新网络”市场。

“创新网络”指的是由公司外部人员、机构或企业组成的网络体系,旨在帮助企业解决问题或提供创意。尽管企业之间的联盟和战略合作已经有几百年的历史了,专家们认为,此种联系在当今世界显得尤为重要。

会议发言人,马萨诸塞州的创新激励公司(InnoCentive)总裁和首席执行官德维恩·斯普拉德林(Dwayne Spradlin)说,关键在于要有不同的想法。把有创新想法的人聚集到一起,目的是为了做到更好、更快、更有效益……在这种经济氛围下,从全新的角度思考创新过程以及业务重组,对企业来说,这种机会非常可贵。”

此次会议的主题定为“创新网络:新视角、开放思维和管理模式”(Innovation Networks: New Insights, Open Questions and Management Fashions,")。会议就创新网络的优势,以及企业如何管理外部合作者等问题进行了探讨。虽然与会者一致认为,跳出原有的思维模式和关注点对企业是有利的,但是如何在创新网络上取得更大的成功,仍然是一个难题。对企业而言,接受外来创新并不容易,他们往往不懂得有效利用网络来获得最大收益。与会者达成的共识是,企业必须改变自身文化,来确保网络创新利益最大化。

会议组织者和麦克技术创新中心负责人之一,沃顿商学院管理学教授哈比·辛格(Harbir Singh)说,尽管联盟和合作非常重要,但是实际成功率只有40%。他反问与会者,“为什么成功率这么低?如何才能超过40%?”

建立外部网络,也就是辛格所指的“企业延伸”,而不至于偏离企业核心,让企业为此绞尽脑汁。辛格认为,“为了确保外部延伸成功,企业应该在合作与网络发展能力上进行投资。但是,以‘企业核心’为本,又强调企业核心至上,合作与网络发展能力次之……归根结底,是资源分享与资源保护之间的矛盾。”

哈佛商学院教授,与会嘉宾仁杰·古拉提(Ranjay Gulati)认为,合作必然导致一些根本问题的产生。他说,“你会问,我是谁?公司是什么?‘我们’是谁?‘他们’又是谁?我们在和谁竞争?和谁合作?谁是好人,谁是坏人?”

尽管如此,事实证明这一切都是值得的。在宝洁公司(Procter & Gamble)任职多年的知识创新副总裁,拉里·休斯顿(Larry Huston)通过战略联盟与合作将公司的创新生产力提高了60%。休斯顿创立并领导了宝洁的“联合与发展战略”,其中涉及上百位外部研发合作者。该战略假定,对于每一位宝洁的科学家所做的工作,公司外部都会有200位从事类似工作的人员。休斯顿说,有了这种理念,企业的智力资产不再只是“怎么做”,还包括“认识谁”。结果是:400多种新产品创造出超过10亿的收入---其中大部分来自于与公司外部的合作。比如,2007年,共有186家企业参与了125种上市新产品的运作。休斯顿说,“从本质上说,企业的概念被更新为由180万员工所组成的机构。你要做的就是建立起一个良好的基础结构,与其他人一起创新。”

 “从发明到联合”

作为俄亥俄州辛辛那提的4iNNO咨询公司的执行董事,麦克技术创新中心的高级人员,休斯顿帮助企业重新制定创新发展计划,并开拓网络市场。他说,“大多数企业强调的是企业智商,而我们考虑的是从发明向联合的转变。”

创新激励公司的斯普拉德林提供了不同的视角,“在你看来,实验室是你的整个世界,还是整个世界是你的实验室?”

对创新激励公司来说,答案显然是后者。该公司的基本原则是把问题抛给市场,然后看看反馈是什么。企业、协会或机构组织给出一个难题,然后对能够提供最佳解决办法的人给予物质奖励。斯普拉德林说,“抛出问题,同时提供物质激励,你就可以刺激大众踊跃思考解决办法。”

创新激励公司宣称,该公司目前拥有来自全球200个国家的175,000位“解决者”。其中90%是个人,10%是机构,60%拥有硕士或博士头衔。去年,约有50%发表在该公司网站上的“难题”得到了实际解决。

斯普拉德林说,学术界针对赢得创新公司奖励的解决者做了一个调查,其结果“令人吃惊但又合情合理”。“调查结果显示……大多数解决者的专业背景与难题“相差不过六个领域”。“这就是说,要是贵公司化学实验室的斯坦福博士生们能解决这些问题,有可能早就被他们攻克了。”

有例子为证:1989年,埃克森·瓦尔迪兹号(the Exxon Valdez)溢油事故发生二十年之后,威廉王子海湾(Prince William Sound)的海底仍残留着多达8万桶石油,这些石油被副极地气温冻结而无法被抽到海面。此次溢油事故之后议会设立了溢油防治技术研究所(The Oil Spill Recovery Institute)。2007年,该研究所与创新激励公司合作,试图在2万美元的有限预算内解决这个困扰全球石油专家的难题。三个月后,来自中西部的一名建筑工程师找到了解决办法。他假设不停振动石油会保持其半流动状态,如同浇筑水泥。基于此,他的建议是,改造抽油设备,让石油不停振动,抽油就可以顺利进行。事实证明果然如此。

斯普拉德林说,“把问题抛给别人,你需要的只是不同的思维方式。现在的机构还不懂得这样做。因此,创新网络的作用才会如此强大。”

会议发言人,美国默克公司(Merck)全球许可和外部研究高级副总裁迈尔文·特纳(Mervyn Turner)也认为集体的力量非常强大。这个新泽西州的制药业巨头每年与全球其他企业形成的战略合作与联盟共有几十个。特纳说,“要寻找创新机会,了解创新的含义,企业就必须拓宽视野。对全球性创新持欢迎态度,而不是抵制。”

特纳补充说,要充分利用外部网络,企业自身必须足够强大。“我们的结论是,要想把握好外部机会,企业自身必须有很强的研发能力。”他说,每年6千个外部机会中,企业能够利用的只有45或50个。“每年,我们大约要对6千个机会说‘不’…企业需要优秀的机构来帮助做出选择,通过合作发展企业能力…并且有条不紊地对整个过程开展评估。”

在航空及国防产业,一个合同对企业造成的有利或不利的影响往往长达几十年之久,企业对网络的管理显得尤为重要。佛罗里达州的PCE投资银行负责航空及国防业务的麦克·朗曼(Michael Langman)说,“在航空及国防工业领域,每一家企业都有联盟伙伴,并对联盟进行管理。”他说,在航空及国防产业,外部网络通常取代了内部创新。“合作式竞争是必然,因为开发新一代机型的成本太高了。”

企业依赖跨越多个国家的“风险共享合作联盟”来满足产业发展的需求。比如,美国雷神公司(Raytheon)通过组织全美64家企业形成的联盟最终赢得了价值11.2亿美元的合约。

朗曼说,“网络管理相当重要。它是制胜的法宝。如果一家航空公司购买了707,那么在20或30年后它才有可能购买新一代机型……在国防工业,同样如此。如果不加入网络,你的企业就有可能停滞发展二十年。这与时尚或消费产品大不相同。”

创新网络不仅要求企业进行有效的管理,还需要企业持有远见---有时候还必须改变企业文化。通用电气公司(GE)的情况正是如此。通用电气认识到保持竞争优势的必要性,于是开始系统性地建立创新网络。会议发言人,通用电气全球创新策略合作负责人帕西亚·麦格拉斯(Patia McGrath)说,“通用电气在历史上并不擅长合作,而是更倾向于凭企业自身去发展。”

但是,现在整个企业上上下下都投入到了找出主要的网络参与者及确定其重要程度的工作之中。各项目组以小组为单位列出最基本的网络图,一共有五个类别:客户、竞争对手、对公司有影响力的人或机构,科学研究工作者与供应商。这些类别又被再次细分、分析并画成网络图。所有项目小组的网络图拼接起来,企业的整个网络图就变得一目了然,而如何扩展和利用网络力量的行动计划也初具雏形。

    麦格拉斯说,“单个网络图看起来已经不错,而一旦拼接起来…一些重要的脉络变得清晰可见。”可借鉴之处在于:“如果这样的做法简单而经济---所投入的只是人们的时间而已---企业不妨采用。”

 

【附:沃顿知识在线Knowledge@Wharton是沃顿商学院旗下的研究与商业评论在线期刊,为全球各地的读者提供最新商业新闻的洞察、讯息以及来自不同资源的研究成果。】

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